也许有一天，当你家里有两个水龙头，你可以根据需要，拧开不同的水龙头，就是饮用不同的水务公司供应的水。就象你坐在家里，用座机、手机通话，你完全可以任性而为。你千万不要奇怪。
一个经济学问题：沙漠中的一瓶水，多少钱？
有人经常说起一瓶水的价格问题：一瓶水值多少钱、可能是2元，如超市的货架上；也可能是20元，如某个高档宾馆床头的瓶装水；也可能是50元，如某个高端娱乐场所；也可能是几百元，甚至是无价的，比如说在沙漠里。这是经济学中领域中经常会说起的一个案例，以说明价格是由稀缺性引起的。
目前能从空气中收集水的装置，例如雾收集和结露系统等，只能在相对湿度至少达 50% 的环境下工作。而麻省理工的科学家们开发出了一种全新的水分收集装置，能在沙漠（相对湿度约20%）中吸附空气中的水。该装置里有一种名为“沸石”的吸附材料。沸石非常多孔且具有较大的内表面积，可以吸附几乎干燥的空气中所含的少量水。晚上，空气中的水蒸气被吸附在沸石里，到了白天，利用太阳能吸收器产生的热量驱使水从沸石中释放出来，以供使用。该装置重约7千克，携带方便。在测试中，每平方米太阳能吸收器每天能产生0.77升水。这个研究团队正在开发的新材料还有望进一步增加内部材料吸附的水量。
如果这个新材料开发成功，那么它可以引起哪些变革？比如说，沙漠中、大海上，其实都是淡水资源紧缺的地方，如果它的成本瓶颈不断突破，那么其应用场景是不是呈几何级数地增加？而“空中取水”的概念，是不是有可能突破传统制供水的模式？
一个思考力的问题：如何从底层逻辑，思考潜在的威胁？
有一个很老的例子：柯达公司。
2012年伊士曼·柯达公司（以下简称柯达公司）正式依据美国《破产法》第十一条提出破产保护申请，从市场上退市。
柯达公司进行公司重组后，转型为主攻数字图像业务，大幅度缩小了公司规模，并重新在纽约交易所上市。
柯达公司为何会破产，很多人都说是由于当摄影从胶片向数码化转型时，柯达公司没有跟上数字化时代，没能对数码相机的快速普及做出有效反应。然而数码相机其实就是柯达公司首先开发出来的。
1975年，世界上第一台数码相机的原型机问世，而这时候的柯达公司正如日中天。当时，柯达公司的品牌影响力首屈一指，占据了胶片市场的半壁江山，而那个时候柯达公司已经在尝试开发数码相机。
因此，柯达公司破产绝不是由于其技术落后，缺乏先见之明。
事实上，早在2005年柯达公司就已经占据美国数码相机市场的头把交椅。另外，柯达公司1979年的内部报告也预见到，2010年之前胶片市场会向数码化转型。
2001年，柯达公司还收购了一家照片共享网站。不过，很可惜，这个网站只被用来方便打印数码照片，并没有与共享照片的经济模式联系起来。手机搭载了廉价的高性能图像传感器CCD（以及CMOS图像传感器）之后，已经能够拍出高像素的照片，另外由于快闪存储器的性能大幅度提高，手机在实现了小型化的同时拥有了令人难以置信的容量。也就是说，手机能同时保存很多张高像素的照片。此外，通信速度提高，上传高像素的影像数据变得十分容易。同时，随着手机液晶屏幕的大型化和高性能化，人们可以直接在手机上查看高像素的照片。种种技术革新加在一起，导致打印相片的需求急剧减少。要预见这种变化并不容易。
结果，柯达公司虽然掌握了各种最领先的技术，也并非没有先见之明，然而在时代潮流的裹挟下破产了。究其原因，管理层决策迟缓，公司陷入技术革新困境，以及错判未来的商业模式等。不过，如果多个重大技术革新同时发生，引起市场急剧发生变化，想要应对也并非易事。与此同样的事情在任何产业中都有可能发生。
究竟哪些东西能破坏我们现有的模式呢？
柯达公司案例中，胶片事业面临的威胁众多：CCD图像传感器的性能大幅度提高且价格降低，被运用于智能机或普通手机；智能机或普通手机的大范围普及；快闪存储器的高性能化与廉价化；通信速度的提升，网络环境得到完善，等等。这一系列事件在短期内同时发生，结果催生了新的商业模式——用智能机或普通手机拍照后上传网络，进行共享。这样一来，传统胶片行业冲洗照片的商业模式因此遭到了极大破坏。
大家可以想一下，在大家各自的领域里，出现什么样的技术革新会破坏大家现有的事业基础呢？如果现在行业的准入壁垒突然消失了又会发生什么呢？
那么沙漠中取水与日常生活中的取水是风马牛不相及的吗？也许两者的产品的成本不可同日而语，价格也大相径庭，但它有没有可能突破供水行业的区域垄断呢？或者说，也许哪一天，你的家里会有两个水龙头，你可以有选择性地拧开不同的水龙头，就能够饮用到不同供水公司供应的产品。
道理很简单，从经济学的角度，随着技术的进步规模对成本的影响逐步削弱，水务行业的天然垄断性可能逐步降低；从民生角度，多渠道供水，用水安全可靠性会有大幅度提高。
另外，由于行政法规的一些限制，有些行业很难进入，那要是这些行政法规突然消失的话又会怎么样呢？
水务行业中的每一项政策法规迭代和每一种创新技术的进步，渐进式的突变还是暴发式的突变，往往是我们无法预见的。
行政法规限制一旦消失，或者新技术的应用，本来是不同行业的公司，可能进入同一个领域。你以为水务公司的竞争对手就一定是水务公司？
面对每一项新技术，我们要有耐心琢磨：什么因素会颠覆事业基础，也要思考潜在威胁成真的前提条件。这不是危言耸听，更不是杞人忧天。记住：我们需要一种能力，那就是：深度思考力，基于底层逻辑，对潜在威胁的思考。